年度末と言うこともあり、立て続けにコンペ参加など、かなり無茶なスケジュールが続いている。
企画というものは、時間刻みで量産できるものではないし、かといって日数があれば内容が深まるというものでもない。
緊張と弛緩と、コーヒーと酒と、キーボードと会話と、交互に行って初めて立て続けの対応が可能となるのだが、状況はそうそううまく運ぶものではない。
緊張、緊張、緊張という状況に陥ることも考えておく必要がある。
だから、手持ちのプロジェクトの進捗、我が身の健康を考えれば、上司から話があっても「引き受けない」というのが正しい選択だ。
それでも「何とかなるかも？」と挑戦してしまうのは、アイデアをひねり出し、新たな道筋をつけるという作業が好きだからなのだろう。
2008年02月23日
2008年01月11日
2008年01月10日
今日の食事
●ヤクルトから
・野菜ジュース
・ビフィーネＭ
・プレティオ 計320円
●昼食
・鳥カレー南蛮 750円
●総菜屋から
・カレイの煮付け 300円
・筑前煮 213円
●夕食
・昨日炊いたご飯
・昨日作った味噌汁
・缶ビール（年末に買ったもの）
●通販から
超人機メタルダーBOX【初回生産限定】正月休みに衝動買いしたもの
2008年01月09日
今日の買い物
●ヤクルトから
・野菜ジュース
・ビフィーネＭ
・プレティオ 計320円
●昼食
・黒ごま担々麺 1,200円
●会社帰りに
ドラッグストアにて
・洗剤アタック 396円
・抗菌ハミング 328円
・ニベアクリーム178円
・クリーム玄米ブラン 128円×３
酒屋にて
・氷砂糖1kg 418円
・カゴメ野菜ジュース 302円
パン屋にて
・食パン 273円
・ノアレザン 262円
●夕食
・うなぎ（浜名湖のうなぎ。買い置きのレトルト）
・大根の味噌汁（実家の母の友人のお裾分け。生きのいい大根）
2008年01月01日
あけましておめでとうございます。
昨年もいろいろありました
環境の変化ということでは、年度末（３月）に所属グループの上司や同僚らが異動となり、残った二人で新年度の総括業務を切り盛りしたり、新任の上司とグルーブの運営や体制について話し合ったり、反面教師としていたもう一人の上司がグループ運営から外れることになったり。。。もう少しマクロに見れば、経営陣も代替わりしましたね。
関係性の変化ということでは、異動した同僚のチームを引き継ぐこととなり、初めて自分のチームを持つこととなりました。メンバーとは、上司としてどう接すればよいかわからなくて困っていたのですが、いくつか一緒に仕事をする中で、年末頃になってようやく「任せる」ということがどういうことか、わかりかけてきました。
私もビジネスマンの端くれですから（いやいや、ただのサラリーマンですが）、組織論やリーダー論など、ビジネス書もたまには読みます。ただ、そうした知見を活かす機会はなかなか訪れませんでした。それは、なんだかんだいいつつも、今までは「子会社型ビジネスモデル」が有効であったからで、そんな環境下では現状のアンチテーゼとしてしか自分の居場所を作ることはできませんでした。
そんな、違和感を感じながら仕事をしていた時に、自分が上司にしてほしかったことをメンバーに提供することが、今の私がなすべきことなのであろう、ということです。
そんなことが考えられるようになったのは、一つにはここが子会社ではあっても独立した一つの会社であることを意識した経営層に代わったこと、そして、かつて子会社を去ることを「出所祝い」と称してきたような輩でさえ「戻る場所があるとは限らない」ことを意識し始めたことにより、同じ土俵で問題解決にあたることができるようになった（会話がかみ合うようになった）ことがあります。
もう一つは、任せる≒相手をのせる≒活躍する場を与えるという「黒子役」（自分では直接手を下さない）という役割の演じ方がわかってきたことです。
本来、「自分がやる」→「自分の代わりにやってもらう」→「相手に役割を与え、自分は別なことをする」というスタンスの変化は三十代の頃に行われるものですが、私の場合、暴力沙汰を起こすような問題上司の下で働いていたこともあり、「やってもらう、役割を与える」ということと、「命令する、強制する」の違いを実感できぬまま来てしまったということがありました。
しかし、幸いなことに私のチームになってくれたメンバーは自分たちで課題を設定できる人間であったので、私はその解決の手伝い、もしくは課題設定の方向性を示唆するだけでよい、そうしたやり方はやはり成立するのだということに気がつくことができました。
今年は、その気づきを土台として始めてみようと思います。
2007年12月31日
2007年11月15日
10年間の現場から見た日本のウェブ
Web2.0エキスポ
開催場所 東京都 セルリアンタワー東急ホテルB2F
講演日時 2007-11-15 16:35 - 17:20
■ 講演者
株式会社はてな 取締役 副社長 川崎 裕一
■ 概要 Overview
大学2年で初めてネットにふれ、Netscape Goldでウェブサイトを初めて作り、学生としてネット企業に出入りし、ビットバレーを経験し、新卒でネットワーク機器企業に入社し、ドットコムバブルを経験し、ネット企業に転職し、Napser/GnutellaがもたらしたP2Pムーヴメントを経験し、自ら啓蒙し、同世代のナナロク世代とネットの未来を妄想し交流し、現在はてな取締役。日本のウェブの現場で若造として歩んだ10年から得たもの、そしてはてなという会社の目指していることなどをお話させていただきます。■ 講演者略歴 Biography
株式会社はてな取締役副社長。広告、事業開発、国際化、広報を統括。慶応義塾大学経済学部卒業。シスコシステムズでは販売代理店戦略立案・実行し、ネットイヤーグループではベンチャー投資から大企業向けコンサルティングを担当した。茨城県水戸市出身。趣味はインターネット。次に読書。ＨＰは http://d.hatena.ne.jp/kawasaki/
＜＜講演要旨＞＞
■はてな紹介
・社員２０名中半数以上がエンジニアで営業は１割強しかいない
■インターネットについての考え
・ネットワークは貯金箱（あるいは銀行）のようなもの。自分が情報を発信すれば、利息が付いて返ってくる。（その情報に倍する情報を手に入れることができる）
・自分はネットの「向こう側」を信頼している。不特定多数とのコミュニケーションに、ネットほど効率的なものはない。
■はてなのサービス紹介
●人力検索はてな
・検索サイトは、価値観（おもしろいとか役に立つとか）が入ったとたん、役に立たないものとなる
・人力検索はてなは、質問者と回答者が会話を重ねることで、最適な回答に収束していく
●はてなブックマーク
・最初の発想は「電車の（週刊誌の）中吊り広告」
・はてなブックマークのトップページを見ると、何が話題になっているかが一目で分かる
・ブックマークするのは純粋に「自分のため」だが、それを集約すると「人のため」になっている（何が注目を集めているか、どれが重要な情報なのかの判断に役立つので）というところが、ソーシャルメディアのおもしろいところ。
●はてなダイアリー
・文中のコトバにリンクが貼られるようになっており、同じ言葉を使った者同士がつながるようになっている。
・その言葉がいつ話題になったかも分かるようになっている
・キーワードページ（Wikiのようなもの）には広告が出せるようになっている
●はてなスター
・はてなユーザ同士は、相手の日記に★マークをつけることができる
・ほめる文化を創りたかった
■はてなブックマークから見たメディア特性
●ブックマークユーザの行動
・おもしろそうな記事を（自分で探して）ブックマーク
→おなじ記事をブックマークした人の、他のブックマークも閲覧
→おもしろかった記事のサイトのＲＳＳを様子見で登録
→ある期間購読してみて、おもしろければＲＳＳ購読を継続、つまらなければ登録解除
→おもしろそうな記事を探す・・・
●全国紙のＨＰ
朝日 ２０万（はてなブックマークのブックマーク数）
読売 ９万
毎日 ９万
産経 ６万６千
日経 ５万６千
●ＩＴ系サイト
ITmedia ４２万
C-net ２６万
ITpro ２４万
Gigazine ２３万
ヤフーヘッドライン（書き取りそびれました）
●上記を合わせると・・・
ITmedia ４２万
C-net ２６万
ITpro ２４万
Gigazine ２３万
朝日 ２０万
ヤフーヘッドライン
読売 ９万
→ネット上の影響力はどれが強いと考えられるでしょうか？
●アマゾンと楽天
・Amazonのブックマーク数２５万、楽天２万
・アマゾンの方がソーシャルメディアに適した作りになっている
・「ブックマークされやすさ」（ソーシャルメディア適性）も、ボディブローのようにＥＣサイトの販売力などに影響を与えていくだろう
■はてなのビジネス
・はてなは広告が主ビジネス
・はてなは、金の含有量が低い金鉱を掘るツルハシを持っている（ロングテールという言葉は使いたくないとのこと）
・遊びなのか広告なのか分からないような、新しい広告（技術、ツール）の開発、提案も行っている
SNSの現状と今後の可能性
Web2.0エキスポ
開催場所 東京都 セルリアンタワー東急ホテルB2F
講演日時 2007-11-15 PM14:35～15:20
■ 講演者
株式会社ミクシィ 代表取締役社長 笠原 健治
■ 概要 Overview
ソーシャル・ネットワーキングサービス（SNS）であるmixiを提供開始してから3年半が経とうとした今、SNSが新たなコミュニケーション・インフラとしてのポジションを確立し、今後どのように進化・発展していくのかを過去、現在、そして今後に分けてお話しさせて頂きます。■ 講演者略歴 Biography
特にポータルサイトとは違うSNSという新たなインターネット・メディアの可能性や、SNSの特長を生かした広告をはじめとした収益化に関する可能性、そして現状を踏まえてユーザー数がより増加し、 PC・mobile問わずより利用されていく中で、今後想定される新たな価値・可能性について、SNSの現状と今後の可能性について言及したいと考えております。
1997年、大学のゼミで学んだITビジネスのケーススタディや、当時米シリコンバレーにおけるインターネット・ビジネスの興隆に触発され、同年11月、求人情報サイト『Find Job !』の運営を開始。
99年6月に法人化し、代表取締役就任。
2004年2月にはソーシャル・ネットワーキング サービス『mixi』を開始した。
2006年2月には社名を「株式会社ミクシィ」と変更し、同年9月に東京証券取引所マザーズ市場に上場。
2007年7月31日には『mixi』のユーザー数は1110万人を超えており、現在も増加し続けている。
東京大学経済学部 経営学科卒業。
＜＜講演要旨＞＞
■mixiの概要
2004年から開始され、現在、会員数1,200万人、PVは月47億（PCベース）。PCのPV数は頭打ちだが、モバイルのPVは右肩上がりで伸びている。利用時間は楽天とほぼ同じで、ヤフーの1/8。
■mixiがユーザにもたらしたもの
・コミュニケーションの機会創出
・情報の非対称性の解消
・自分中心メディアの創出
■mixiの利用事例
・公式コミュニティによる「カップ麺開発オーディション」
・動画（映画の予告編など）を日記に貼り付けられるようにしたことによるバイラル広告
■mixiが目指すもの
①APIの提供
②文化の情報化
▼①（Googleにおけるオープンソーシャルと同様な）APIの提供
（1）mixi内の情報を（ユーザの許可の下）外部に表示させることができる
（2）mixi内で動作するアプリケーションの開発ができる
▼②ある大学教授によると・・・
'70年代 企業の情報化の時代
'80-'95 個人の情報化の時代
'95-'05 社会の情報化の時代
'05- 文化の情報化の時代
であるそうだが、それに習って言えば、mixiは、
1. 人と人をつなげるツールを提供 ～人が書くコンテンツだけだったが
2. APIの提供 ～APIを提供することで
3.文化的コンテンツの集積 文化的（芸術的）コンテンツを集積し、さらに
4.検索・レコメンド等による「パーソナルメディア」を提供する
■質疑応答
Ｑ．モバイルにおける競合は？
Ａ．モバゲー、グリー等あるが、コンセプト的な棲み分けがなされている。mixiはリアルな人間関係がベース。
Ｑ．APIを提供すると広告が見られなくなってしまうのでは？
Ａ．そうならないよう進めていく。
Ｑ．mixiとフェースブックの違いは？
Ａ．コンセプトは同じ。API的には、フェースブックはサービス提供者がサーバを用意する必要があり、そのサーバの負荷はかなり高いと聞いているが、mixiはmixi内のサーバで処理するので、負担が少ない（と開発から聞いている）。ただし、提供前なので、明言はできない。
Ｑ．日本独自のSNSとしてのmixiの味付け、成功要因とは？
Ａ．開始当時はマイスペースもフェースブックもなかったわけだが、「人と人とがつながる」のがおもしろいと思い、それをどう技術的に提供するかに心を配った。日記とか足跡とかは、コミュニケーションするための、またコミュニケーションのきっかけを作るための機能であり、そうした機能を用意したから成功したのではないか。
Ｑ．アクティブユーザ率が60%に下がっているそうだが、対策は？
Ａ．3日以内にアクセスしたユーザをアクティブユーザとしているので、そもそもが他に比べて厳しい基準となっており、「されど60%」と考えている。
Ｑ．APIをどう利用して欲しいと思っているか？
Ａ．「文化的コンテンツの集積」につなげて行きたいが、とにかく「予想外の使い方」が生まれることを期待している。
2007年10月24日
シャドーワークについて
とある会合において、会の今後の運営に関する「フリーディスカッション」がありました。皆のアイデアが話された後で、参加していた経営層の人から「それは会の主旨と違う」というアドバイスがなされたのですが、それを聞いていて、何かこう、違和感を感じていました。
それは何だろうと考えていたのですが、その会の活動はボトムアップのプロジェクトとして期待されていたにも関わらず（そうでなければ皆の発言が求められるフリーディスカッションが設定される必要がない）、
(1) 主旨（＝目的）を伝えた後で
(2) 皆が検討して出てきた結果（実行手段）を
(3) 「主旨（＝自分の思惑）にあわない」と言って否定（いい顔をしない）
というのは、そもそも(1)が充分になされていない証拠であり、また(2)を採用する気がない（既に答えを持っており、そこへ誘導するためのダミーディスカッションに過ぎない）のではないか、と感じたからだと思い至りました。
「ボトムアップ式のプロジェクトの運営はデリケートなもの」とは、別の自発的運営の会合に参画していて感じるところではあります。
その会のビジネス創出のためのブレーンストーミングに参加していると、正直、「ぐだぐだ言ってねぇで結果を出す活動をしろ」と言いたくなることもあるのですが、「そういうものでもないんだよなぁ」とも感じていました。
そんなことを考えていた時、「シャドーワーク」という言葉を知りました。
【連載】シャドーワークを使いこなす（ITmediaエンタープライズ）
(1)上司の壁と「シャドーワーク」：
同世代でこれだけの差がつく――「プロデューサー」と「御用聞き」
企業内のフォーマルな組織やプロジェクトではなく、それらに縛られないインフォーマルな集団の独自活動をシャドーワークと呼び、それが商品やサービスの開発に大きな力となるケースが増えているという。
今、組織に求められているのは「プロデューサー型」社員だという。シャドーワークはまさにこの「プロデューサー型」社員のパフォーマンスの源泉だ。
シャドーワークは会社が作り出すものではない。
「わが社はこれから、シャドーワーク推進委員会を立ち上げ、社員の積極的な組織横断的活動をバックアップする」という掛け声を上げた瞬間に、その仕事は「シャドー」ではなく、オモテ側の命令された仕事になってしまう。
シャドーワークは、会社から命令される仕事ではない。嫌がる人間に「この仕事はどうしても君にやってもらいたい、業務命令だ」というのは通用しない。
では、シャドーワークは誰が作り出すのか。それはプロデューサー型社員と言われる人たち、もしくは、そうした働き方、ワークスタイルが身についている人たちだ。
(2) 継続する「シャドーワーク」のために：
社内調整型ビジネスマンよ――ピュアな心に問いかけよう
ただこうした変化は、あるタイプになりたいと考えるだけではダメだと、徳岡氏は注意を促す。
「会社が『プロデューサー型』になれというから、なってやろうというのではなく、自分が仕事の中で何をしたいのか、どういう想いを持っているかが大切です。
会社はどう評価するか分からないが、自分が正しいと考えること、それを実践していく。だから社内外での協力者を探したい、自分の考えをぶつけてみたい、こうした想いと実践をセットにしていくと、組織の中で人は成長していくのだと思います」
(6) シャドーワークの心理学的意義とは？：
無報酬の仕事に熱中してしまう理由
労働には報酬が必要不可欠であり、報酬があることによって仕事に対するモチベーションも上がると思われがちである。ところが事はどうやらそう単純なことではないようだ。
資本主義社会の経済の中では、報酬の多くは賃金=お金であるが、お金そのものが仕事の本来の純粋な動機を弱めてしまうと唱えたのはアメリカの心理学者、エドワード・L・デジである。
デジは動機を「内発的動機」と「外発的動機」の2つに分けて考える。
「内発的動機」とは行為そのものに対する興味。例えばあなたが休日に映画を見に行こうとする。その動機は純粋に映画そのものに対する興味である。別に何か別の理由があるからということではない。
一方、「この仕事の目標値を達成したら年収を10％アップしましょう」と社員に会社が報酬を設定する。報酬を得るために社員はさらにやる気を奮い立たせる。これが「外発的動機」である。
日常生活の中で、われわれはこの2つの動機を混在させながら生活しているのであるが、デジは「外発的動機」によって「内発的動機」が阻害されると主張した。それをデジは以下の興味深い実験で証明する。
デジは2つのグループの人たちを対象にパズルゲームのようなものをやらせた。
Aグループは、ゲームの実験時間に対して報酬を与える。
Bグループは、ゲームの実験に対して報酬を与えない。
数時間たった後、両グループに休憩を取らせた。休憩時間は何をしても自由である。実はこの休憩時間こそが、実験の目的である。
結果は見事なものだった。
報酬をもらっているAグループの人たちは休憩に入るやパズルに見向きもしなくなった。しかし無報酬のBグループの人たちは、休憩時間にもかかわらずパズルに興じていた。
実験結果が意味するところは明快だ。Aグループの人たちは報酬をもらうことにより、ゲームが手段になってしまったため、ゲーム本来の持つ楽しさを味わうことができなかったのである。ゲーム自体が楽しいものであることはBグループの人たちの行動を見れば想像できるであろう。
「外発的動機」は「内発的動機」を阻害するとはまさにこのことを言うのである。私たちは報酬があるから仕事をしていると同時に、報酬があるからこそ仕事自体が持っている純粋な楽しさ面白さを味わうことができないのだ。
シャドーワークをマネジメントするポイントはこの「内発的動機」なのではないか。
形式的にシャドーワークのグループを組織するなど、お膳立てをして奨励するよりも、スタッフそれぞれの仕事に関する「内発的動機」の発露がどこにあるかを探ってみることが先決だろう。
そして「内発的動機」の突端にある、「こんなことをしてみたい。その理由はこうだ」という想いが果たして他のスタッフの共感を呼ぶことができるか、それを試させてみるのも方法の1つだ。
このように部下に対して、「お説教」にならないように誘導をしていくことが肝要だが、一方でマネジャー自身も自らの「内発的動機」を探ってみるのも新しいチャンスを生むきっかけになるかもしれない。
(7) 既成のワークスタイルを壊す「静かなる革命」：
「遊ぶように仕事をする」は夢物語か？
個人の目標を設定しこれを上司が把握管理した上で、達成度合いによって報酬を与えるというのが成果主義の要諦だが、デジの理論でいうならば、仕事を「外発的動機」によって鼓舞しようとする側面があり、それゆえ仕事の本来の楽しさや喜び、「内発的動機」を奪っていた制度であるともいえる。
成果主義人事でむしろ仕事に対するモチベーションが落ちたと言う結果が多く報告されるのも、こんなところなのかもしれない。
バブル以降の経営合理化の中で組織の管理はより徹底化されてきた。しかしフォーマルな組織がフォーマルなものとして機能すればするほど、組織の官僚化もまた進みがちである。そこでは自由な発想、創造性は生まれがたく、生まれたとしてもさまざまな壁の中でつぶされていく可能性が高い。シャドーワークはそんな現在のビジネス環境の中で、仕事を仕事本来の姿に取り戻す、人間的な補償行為とさえ言えるのではないだろうか。
しかし、おそらくシャドーワークを積極的に実践する「プロデューサー型」のワークスタイルを身に付けている人は、成果主義には肯定的だという。それは、ともすれば外発的動機が強調されがちな、表の仕事の中に内発的動機を部下やスタッフの心の中から呼び起こすことをしているからなのかもしれない。
◆リコーの事例
(3) 空中分解しない「シャドーワーク」の極意：
内なる闘志こそ行動力の源――長年練り上げてきた発想を伝える
野口氏のグループと広報チームのワーキンググループは一つのチームにまとまって行き、「GR BLOG」の立ち上げまで進むことになるのだが、そもそも現在のところもブログを運営するチームは正式な辞令によって組織されたものではないという。
「もちろん、各人の上司には最初から事情を話しているし、定期的に連絡をしてどういう状況になっているのか報告もしています。それはやはり私の役目だと思いますから。
ただ、報告をしているから、説明をしているからというだけで社内の調整がうまく行ったわけではないと思います。ブログ活用の検討段階 から今日に至るまで、このチームが続けられてきたのは、やはり、関係者全員が『GR DIGITAL』という製品そのものの魅力を伝えたいという気持ちがあったからです」と野口氏は語る。
(8) シャドーワークと問題解決手法：
「ブログで一発当ててやろう」はメッセージにならない
表面的にこのブログによるプロモーションの成功要因を上げてみると、
（1）プロモーションにブログを使ってみようというメンバーの進言があった、
（2）リコーの別部隊で「ブログ活用」を研究するワーキンググループの存在を知った、
（3）リーダーである野口氏がシャドーワークに参加するメンバーそれぞれの上司に、細かな報告を継続的に行い、次第に認知度を上げていった、
（4）社内の写真愛好家が「GR DIGITAL」を使って自らブロガーとしてプロジェクトに参加し続けてくれている、
といったことがあげられるだろう。
リコーのこの事例における最終目標は何かということを考えると、それは「GR DIGITAL」のプロモーションをできれば最大の効果を持って継続的に行うことだ。
このケースでの問題解決とは、「製品のプロモーション効果の最大化」である。そして野口氏を中心としてシャドーワークの参加メンバーは、その課題をクリアしたわけだ。
では、プロモーションにはブログを使い、他の社内プロジェクトを探して連携を図り、各メンバーの上司に対する気遣いを忘れず、手弁当で参加してく れるメンバーをより多く見つければ、どんなプロモーションも成功するのか、というと、それほど甘くはないことは誰にでも分かるだろう。
「成功に最も必要なエッセンス」は何だったのか。それはリーダーである野口の「気軽に楽しめるスナップ写真の撮影は、それだけで立派な自己表現だ」という「想い」であり、それがメンバーの共感を生んだということなのだろう。
(5) プロデューサーからのメッセージ：
お手軽気分で参加しても火傷する――自然とシャドーワークしてしまう人たち
当たり前だが、シャドーワークは会社のサークル活動ではない。参加した以上は本業と同様の情熱が必要だ。差し障りのない程度につきあって、スキルを学ぼうという程度の気持ちではついていけない。
そのように考えると、ここまでチームを引っ張ってきた野口氏の手腕はすばらしい。そんな野口氏に「プロデューサー型」社員の心得のようなものを聞いてみた。
「リコーはもともとオープンな社風で、ルールを守っていれば、今回のようなチームを作ることもスムーズにできると思います。そうした意味では恵ま れているかもしれないですね。
ただそうは言っても、やはり調整は必要です。リーダー以外に『ここの部分は誰が主体的に動くのか』とか『この作業は誰が中心 になるのか』などいったことを、指摘する人は必要ですよ。勢いよく情熱で走る部分とクールに状況を把握している部分両方兼ね備えたチームにしないと、空中 分解しかねない」(野口氏)
◆ドーガ堂の事例
(4) 「シャドーワーク」の役割：
プロジェクトの推進エンジン――影の仕事を活用する
ビジネスモデルとして成立するか、その調査をするための会社をまず立ち上げたのです。これも広い解釈でいえばシャドーワークといえるかもしれませんね。
もちろんインフォーマルではないですが。私の取り組みで言えば、シャドーワーク的な仕事がフォーマルな場面にどんどん展開されているというところでしょうか。
いま企業の動きは大変早くなっている。プロジェクトもスピードを上げて動かさないと、誰も見向きもしない。シャドーワークが注目される理由というの は、インフォーマルな影の動きというよりも、シャドーワーク的なチームのスピード感なのではないか
なるほど。。。やっぱりそうなんだよなぁ。。。
いや、理論武装も時には必要ですね。
2007年10月23日
「目利き」の意味の変遷と「コンサル商品」の売り方について
事業成長戦略の「提供サービスのフィードバックループ」を思い浮かべながら何となくいま閃いたというか改めて腑に落ちたことがあるんですが、ホームページ、システム、デザイン、すべて「コンサル商品」なんですよね。
ネットバブルが一段落して技術（の理解）が一通り行き渡った時期、価格が競争力であった時期があったように感じるのですが、その頃は（ASP
サービスのように）パッケージ化して明確な価格表を作ってサービス提供するのが企業の技術力の証だったように思います。
そうした時代、ホームページ制作という「技術」はHTMLやPhotoShopや
何やらに因数分解され、誰でもができる技術（作業）と見なされるようになりました。
そうなると要求されるのは価格であり、そんな時期、この会社のできることはベンダーや派遣社員を引っ張ってきてトンネルすることぐらいしかありませんでした。（今で言う"偽装請負"みたいな）
その頃、会社でよく使われていた言葉に「目利き」という言葉があるのですが、その言葉の意味は、商品の買い付け（安く買い付け高く売りつける）という意味であったように思います。
ところが技術が「行き渡る」どころかさらにその上を行く時代となりました。Googleが高機能なサービスを無料提供し始め、しかもそのサービスを自由に自社サービスに組み込んでよい（マッシュアップ）という事例が今の時代を象徴していると思うのですが、技術に対する企業の意識も変わって来ており、「目利き」に求められている内容（言葉の意味）も変わってきたように思います。
一言で言えば、「誰でもできるけれど、誰でも考えつけるものではない」サービスの時代。そう、事業成長戦略の中にプロジェクトプロデュースという言葉が出てきますが、この「プロジェクトプロデュース」こそ「目利き」の新しい意味です。
サービスラインナップの一部にコンサルがあるのではなく、「プロジェクトプロデュース」の具体的な提供形態の一つとして、サイト構築やシステム開発があると言うこと。この「プロジェクトプロデュース」を、冒頭で私は「コンサル商品」と呼んだわけです。
さて、商品ごとに売り方が違うように、コンサル商品にもやはり売り方があるはずですが、なまじこの会社はずっと同じことをやっている（ように見える）ため、相変わらずの昔の売り方をしてしまっているのではないか、と気がつきました。
つまり、モノはいいのに、説明の仕方、ＰＲすべきポイントを間違えているんじゃないかということです。この会社のサービスの売り方については、引き続き突っ込んで検討してみます。
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